统一标准 强化执行 严控成本 提升效益
提升项目管理水平 增强企业发展实力
——中铁八局全面推行工程项目精细化管理宣传提纲
在新一轮的改革大潮中，股份公司顺应时代要求，把握发展规律，立足长远，结合实际，果断作出全面推行工程项目精细化管理的重要部署。集团公司不等不靠，积极响应，迅速开展学习宣贯、细化落实各项工作。为让广大干部员工能够正确认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解相关工作的总体要求、主要目标和重点任务，集团公司党委宣传部组织编写了《宣传提纲》，就全面推行工程项目精细化管理进行解读，同时，号召各级干部和广大员工能够上下同心、主动作为，为企业管理上水平、效益上台阶贡献力量。
一、深刻理解工程项目精细化管理的重要意义
全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的有益变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。
（一）工程项目精细化管理是施工企业的大势所趋
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。早在20世纪中叶，精细化管理在日本落地生根、发扬光大，成就了丰田、松下等至今仍然遥遥领先的国际行业翘楚。经过历史检验和企业实践，精细化管理已然是现代企业管理发展的必然趋势。环顾国内建筑市场，与股份公司同为中央企业、主业相近的中国建筑，在实施精细化管理后取得了长足进步，为我们树立了标杆，提供了借鉴。对标管理、审视自我后，我们更应该深刻地认识到，精细化管理已经箭在弦上、不得不发。传统的项目管理模式，过多地把项目生产经营结果维系在项目领导和管理人员的管理能力、职业素养及道德操守上，而缺少企业对具体过程和关键决策的把控监督，增加了项目管理的不确定性，影响了项目收益和企业效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要在广大干部员工的思想根源和日常行为上进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升。这是企业深化改革和管理创新的关键所在，也是我们企业在当前和今后一个时期的重大任务。
（二）工程项目精细化管理是企业改革的重要抓手
习近平总书记曾强调，改革就要“敢破敢立，敢闯敢试，义无反顾”，在改革进程中，要敢于审视自己、正视自己、改变自己。在三中全会的号召下，在新一轮铁路固定资产投资高峰的背景下，改革正当其时。我们把改革的焦点汇聚在管理，更是找准了“七寸”，把住了“脉搏”，成功推行精细化管理，将是这一轮改革的巨大成就。自
（三）工程项目精细化管理是企业发展的迫切需求
今年1至7月份，集团公司完成营业额157.43亿，为股份公司年初计划 235.06 亿的66.97 %。完成新签合同额174.76亿元，为股份公司年度计划 291.06亿的60.04%，在企业生产经营保持稳步发展态势的同时，我们也应清醒认识到在工程项目管理中存在的管理模式滞后、管理责任不清、管理方式粗放、管理执行不力、管理资源短缺等问题。如果安于现状、拖延等待，让这些深层次问题继续积累，企业今后发展将更加艰难。因此，全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业发展的迫切需求。我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来不利影响。因此，广大干部员工要树立信心，立说立行，深入学习贯彻股份公司的相关要求和精神，全力以赴地抓好工程项目精细化管理各项任务的落实。
（四）工程项目精细化管理是员工群众的人心所向
效益是企业生存的价值和基础，是员工乐业的保证和保障。经过十余年的发展壮大，我们企业生产规模逐年攀升，营业收入连创新高，成绩是客观存在的，更是值得肯定的。但个别单位利润率水平不高、资产负债率居高不下、存贷双高、存货积压等问题始终存在，特别是一些工程项目先天不足、管理不善的情况依然屡禁不止，往往刚拆了东墙又补了西墙，严重影响了企业发展质量，挫伤了员工群众信心。所有问题，追根溯源都是管理的问题，一切矛盾，归根结底都是管理的矛盾，少些中间环节，多些事必躬亲，少些坐而论道，多些身体力行，突出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，上下联动，及时发现新情况、了解真问题、采取真措施，从而强化企业对基层项目的管控和监督，提升管理效率和经济效益，提升员工群众对企业的满意度和归属感。
二、准确把握工程项目精细化管理的内容实质
各级班子和广大干部员工切忌疲于应付、避简就繁，为了改革而改革，为了立异而标新，从而事倍功半、越走越远。具体办法、措施、制度在颁布实施前，要先了解实质、明确目标、立足实际，确保精细化管理推进工作不观望、不跑偏、不激进、不走样。
（一）深入贯彻精细化管理的指导思想和总体要求
全面推行工程项目精细化管理，各级班子的思想认识是前提，真抓实干是关键。因此，广大干部员工务必要统一思想，提高认识，以“抓铁有痕、踏石留印”的精神推动这项重大改革任务。
1.令行禁止、狠抓作风。全面推行工程项目精细化管理，是一项错综复杂的系统工程，牵一发而动全身，落一子而活全局。励志改革，首要解决的是思想问题、观念问题和意识问题。需要自我否定的勇气和不安现状的锐气。改革总会挑战一些领导干部的工作习惯和思维定式，让部分人一时水土不服、难以适应，管控前移了，金箍收紧了，有些干部感觉手脚被束缚了，权力被削弱了，抵触心理、负面情绪将不可避免，尤其还会改变一些既有利益关系，改革阻力也将不容回避。对可能出现的搞变通、走过场、打折扣、留后门的情况，要保持高度警惕、给予足够重视。观念问题不解决，精细化管理的决策就无法推行，执行能力不提升，精细化管理的要求就无法落实，干部作风不转变，精细化管理的目标就无法实现。因此，对作为不力、作风不实、有意阻碍、惯性较大的领导干部，要及时批评教育，果断采取措施。对习惯插手分包管理、物资采购、设备租赁的违纪行为，更要敢于逗硬，及时查处。其次需要克服能力不够、底气不足和把握不准的问题。全面推进工程项目精细化管理是一盘大棋，要有大决心，也要有大智慧，要有高度的政治鉴别力和是非判断力，要有勇于探索的勇气还要有实事求是的精神。精细化管理要避免好大喜功和矫枉过正，我们之前的做法，有的要继续发扬，有的要适度改进，有的要大胆革新。落实到具体工作，务必要吃透股份公司的相关精神，务必要充分结合企业的自身实际，务必要充分把脉行业的发展规律，对认准的工作，要有目标、有计划、有节点、有分工、有合作的扎实推进。
2.把握关键、步步为营。落实精细化管理，需要把握好点与面的辩证法，决定推进工作成败的“胜负手”，就蕴涵在重点领域和关键环节，面对繁重而复杂的工作局面，切忌盲人摸象和无从下手，既不可囿于一隅、执于一端，又要善于在重点领域和关键环节不断取得突破，以点带面。矛盾有主次，诉求有缓急，我们要增强推进工作的系统性、整体性、协同性，更要找准突破口。从这个意义看，目前，全公司推行精细化管理的重点，就是加强工程项目的成本管理，通过成本的有效管控，提高项目的盈利能力，带动精细化管理的全面提升。要在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，决不能再做出广收薄种、大量垫资、卖牌子和赔钱赚吆喝的荒唐事，要决胜在“起跑线”上。二是“成本测算关”，要对新开工项目进行全面的成本测算，梳理各个环节的赢亏点，做到心中有数，决不能亏了找不到教训，赢了不知道经验。三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制，重奖重罚。四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞。五是“变更索赔关”，要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证项目的合理收益。六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利。各级班子要进一步明确目标，抓住重点，把工程项目精细化管理、特别是成本管理落实到位，抓出成效。
3.上下联动、步调统一。各级干部要提升主动性和能动性，不能一催一动，不催不动，而要上下协调，步调一致，牢固确立上下联动的基本原则。与此同时，全面推行工程项目精细化管理更要做好“顶层设计”，一级做给一级看，一级带着一级干，才能做到不跑偏、不盲动。此外，各级党政工团组织要形成合力，充分发挥国有企业的政治优势，发挥广大干部员工的聪明才智，共同推动工作开展，促进工作的不断深化。各级党组织要将推进工作当成“练兵场”和“点将台”，越是在急难险重的工作面前，越能考验领导干部的政治素养、综合能力和心理意志，也越能成就领导干部的事业理想和志向抱负，要不断灌输推进工作的重要意义，从而进一步统一各级领导班子和领导干部的思想认识，增强紧迫感和危机感，增强责任意识和执行意识。
（二）准确把握精细化管理的关键环节和主要内容
全面推行工程项目精细化管理，是一项长期的战略任务和系统工程，必须要统筹谋划、抓住重点、不断探索、逐步深化。当前，两级公司要握紧拳头抓关键，集中精力办大事。
1.加快管理制度体系建设。加强制度建设是开展精细化管理工作的先决和前提，制度体系建设要紧密围绕股份公司相关文件精神，坚持理论联系实际，形成逻辑关系严密、具有指导意义的制度体系。尤其要加快制定《工程项目精细化管理手册》、《工程项目精细化管理业务流程》《工程项目绩效考核实施办法》等，构成工程项目精细化管理的基本制度和流程，形成制度建设主干，进而不断健全完善相关实施细则，从体制机制上保障项目精细化管理的全面推行。
2.加快完善管理组织框架。管理机制决定管理效能，中央一再强调政府要简政放权、转变职能、创新管理，反观我们企业，也要不断随行就市、更新机制、调整重心，各级单位要重新定位，将管理重心下移。独立设置并充分发挥各级成本管理部门的重要作用，配齐配强专业干部，加强业务交流和培训工作，明确工作职责，落实工作责任。项目机构设置务必做到定编定员，严格按照“五部两室”的设置要求，全面建立上下一致的精细化管理组织架构。
3.广泛开展培训宣贯活动。全面推行工程项目精细化管理就必须要解放思想、转变观念，从各级单位主要领导开始，要主动翦除本本主义和经验主义，全面组织开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训活动，要破除陈旧过时观念，主动接受新鲜事物。主动参与并开展项目成本管理信息系统骨干培训，各单位要组织本部和项目两级单位相关从业人员开展一次大轮训，做到全面覆盖、不留死角。此外，要以动员会、推进会、报告会等形式，及时准确传达股份公司和集团公司相关会议文件精神，将要求落实在基层，精神传达到项目。让每一名干部员工都全面了解企业推行工程项目精细化管理的重大意义、工作思路、主要内容和重点措施，切实把广大干部员工的思想统一到股份公司和集团公司的决策上来，为全面推行工程项目精细化管理奠定强大的思想基础。
4.扎实推进组织实施工作。要将管理的精细化、规范化切实体现在工程项目管理的每一个环节和每一个细节。第一，要全面推行项目标前评审决策制度。各单位要建立健全企业项目管理委员会，对各类投标项目严格履行标前调研测算、效益评估、业主履约能力等方面的评估，实行集体决策。树立宁缺毋滥的底线意识，从源头上加强投标风险管控，提高订单质量。第二，要全面加强工程项目成本测算。对每一个中标项目，都必须进行全面施工调查，并按照“一定编两定额”标准，核定工程项目部现场管理费，制定分部分项工程责任成本预算，提出明确的管控指标，作为工程项目经济责任承包的依据。第三，要全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。第四，要全面加强工程项目后台管控。严格落实股份公司提出的“13化”管理内容、“12大集中”管理重点，切实强化后台管理责任。
5.加强项目经理队伍建设。建立市场化的各类人才培养使用发展机制，是推进工程项目精细化管理的重要条件，作为工程项目管理的核心，项目经理队伍建设是当前干部队伍建设的重中之重。根据当前形势和股份公司要求，推行职业项目经理制度将成为大势所趋，围绕项目经理职业化管理，建立健全绩效考核制度和干部选拔制度，从而大幅提升项目负责人的责任意识和工作热情。
6.加强劳务队伍引进管理。劳务队伍管理要严格把好选用关、合同关、培训关、工资发放关和过程管理关，切实做到严进严出。要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。高度关注劳务队伍“黑名单”，让施工能力不强、履约能力不强、品牌意识不强的劳务队伍在我们企业内部永无生存空间，同时，还要高度关注个别不合格劳务队伍调换马甲、金蝉脱壳的情况发生。
7.推广成本管理信息系统。推动工程项目成本管理信息化建设，是推进工程项目精细化管理的重要标志。明年元月，集团公司将全面推行工程项目成本管理信息系统，过程中，各单位务必做到加强培训，统一推进，确保各级单位成本管理人员都能熟练应用管理软件，及时反馈项目经营效果。
8.切实加大督导检查力度。全面推行工程项目精细化管理，既是一次全体员工的“头脑风暴”，也是我们企业立志革新的“管理革命”，目标要求高、涉及范围广、推进任务重。各级班子成员务必高度重视督导检查工作，尤其主要领导，要有高度的政治敏感性和政治自觉性，要充分认识到施工企业管理机制体制改革到了不得不改、不改不行的时候，对相关工作要亲自挂帅、亲力亲为。集团公司也将采取不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场的“四不两直”方式，对各单位推行情况进行重点检查和随时抽查，对执行不力、落实不到位的，对项目领导和所在单位领导一并进行责任追究。
（三）科学制定精细化管理的实施步骤和阶段目标
1.精细化管理办法宣贯阶段。时间为
2.精细化管理实施推进阶段。时间为
三、全力推动工程项目精细化管理的落地生根
全面推行工程项目精细化管理，成败在于细节，关键在于落实。在推行之前，各级领导班子也要做到“三个自信”：对精细化管理机制和制度的自信，对精细化管理前景和形势的自信，以及对干部队伍素质和贯彻执行能力的自信。只有如此，我们才能不辱使命，终获大成。
（一）切实避免推进目标和实际效果“两张皮”
全面推行工程项目精细化管理，不是考前突击，也不是一时兴起，应景改革。企业付出了大量的成本、时间和精力，经过了调查摸底、深刻总结和反复论证，这既是企业自身发展的需求，也是市场发展的要求。如果不能从认识上信服，从思想上接受，就会导致认认真真走过场，轰轰烈烈搞形式，会上说一套，背地想一套，工作做一套。因此，要从根本上避免“两张皮”的现象发生，就要关紧后门、防微杜渐。一是在制度设计上，要将精细化管理流程、实施制度与考核制度紧密结合起来、高度对应起来，做到关键环节不错位，重点工作不走样。二是在内部督办上，要一手抓贯标，一手抓督导，加强宣贯、培训、教育的同时，还要拉下脸来、狠下心来，对心存侥幸、心存抵触、落实不力、能力不足的干部，要及时给予必要惩戒。
（二）重点落实管理效能和企业效益“两促进”
力行工程项目精细化管理的最终目的，就是要大幅提升企业的效率、效能和效益，推行过程中，要切实落实“四不两直”，发挥国有企业纪检部门的效能监察作用。一要抓重点。将监察触角伸向精细化管理的每一个层级、每一个阶段和每一个环节，对招投标管理、大宗料采购、设备租赁、财务管理、劳务分包等员工群众疑虑多、精细管理任务重的关键环节，要多耗精力、多动心思。二要抓难点。抓主要矛盾和矛盾的主要方面同样是施行效能监察所必须遵循的工作方法。在施行效能监察过程中，对推进落实的全过程要做到心中有数，弄清哪个环节进展顺利，哪个环节进展受阻。要把进展受阻的环节作为效能监察的重点，在寻求破解梗阻问题的对策上下功夫，只有这样才能收到事半功倍的效果。
（三）全力确保推进工作和施工生产“双丰收”
全面推行工程项目精细化管理，是现阶段的重点任务，首要任务，是对项目经营行为和施工生产的有力促进。绝不能搞形式主义，忙于应付，影响了正常的市场营销和施工生产工作，也不能顾此失彼，首尾难顾。因此，各级班子要认清形势，既重质的发展，也重量的发展，理清工作思路，有序推进，不乱方寸，确保精细化管理和施工生产“两不误”、“双丰收”。
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