相较于传统项目部经营、生产分离的老旧管理模式，在公司长期以来营造的大商务管理大环境下，第一项目部作为公司长期作战信号专业领域的施工管理团队，从原来的只负责工程项目全生命周期具体执行阶段，逐步转变为实行全员参与、滚动经营的商务化管理，构建主要领导挂帅主责，总经济师具体负责，总工程师协同负责的“铁三角”领导体系。项目部坚持人员建制固定，按职分工全员深入参与，形成协同联动的良好管理局面，严格执行工程经营开发、标前测算、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等环节，全面打造优质高效商务化管理团队，并在苏州市信号专业施工领域的经营管理、市场开发、品牌建设、形象认可等方面取得初步成效，为后期项目部核心竞争力提升赢得巨大优势。

　　扎实根基，做好前期经营策划

　　标前经营策划是工程项目创收创效的关键起步。项目部不折不扣落实项目经理、总经济师、总工程师全程参与的工作原则，坚持执行“懂技术、会管理、精算量、善商务”管理要求，项目经理主责对外沟通协调，了解市场动态，精准掌握和把控市场趋势经营方向，项目总工协同做好技术把关，在专业领域寻找技术差异及要点，探寻信号专业施工方面可以优化提高的地方，总经济师具体负责投标前期的工程测算、量价分析，通过既往参建工程施工管理的先进经验，分析梳理既有工程存在的各项偏差和确认项目可能存在的盈利点、亏损点、风险点和制定经营预案，在投标中埋下伏笔。

　　近3年来，项目部深耕于华东片区苏州市场，先后参建了苏州轨道交通5号线信号工程、苏州轨道交通1号线东方之门站TVM移位改造工程和在建项目苏州轨道交通S1线信号工程。就苏州轨道交通S1线信号工程而言，项目部经营团队在投标初期策划审核阶段发现了在工程量清单中，原设计该工程电缆布设采用的“镀锌电缆槽”传统施工方式，且招标文件中清单数量严重虚高，后期存在巨大的审减风险，而此前我项目部在负责苏州轨道交通5号线信号系统工程的施工期间，在该项施工技术方面做了进一步优化提升，采用“裸装拼接式铝合金爬架”方式敷设线缆，在节省成本基础上既避免了清单审减风险，又提高了工艺水平，该施工方式广受苏州轨道交通5号线业主和监理好评。

　　根据苏州5号线的经验成果，项目部经营管理团队在苏州轨道交通S1线信号工程实施前期不断通过和设计、监理、业主的深入对接，最终业主单位、设计单位充分肯定并决定采纳我方创优规划意见，进一步取得了业主单位的支持和信任。

　　稳固成果，有力管控期间成本

　　苏州轨道交通S1线信号工程建设进场以来，二次经营变更索赔和成本有力管控则成为项目部商务管理团队二次攻坚的重要目标，以增收控支的方式不断稳固经营成果。根据工程特征，项目部通过“负向减亏”和“正向变更”双管齐下，其中“负向减亏”即为运用好在投标策划初期预留的伏笔，针对清单不平衡报价项目减负加正，对实施阶段可能减少的合同清单项目进行变更替换或压减数量，实现施工细目此消彼长，达到降低成本的目的，而“正向变更”则是通过在建设过程中不断加强与设计单位对接，充分了解设计的意图，结合使用需求不断优化设计方案，从而实现产值利润的进一步增加。遵循这一原则，项目部在工程中标后2个月内完成了成本预算，在项目建设初期2个月内完成了首次设计变更，切实实现了“负向减亏、正向变更”的初步二次经营成效。

　　为进一步加强成本控制，在商务管理部门牵头协调下，各系统、部门之间协同联动，构建起衔接紧密、配合有序、运转高效的大商务管理体系。通过BIM技术的运用，优化室内及室外线缆敷设路由，减少终端设备材料的消耗；通过加强过程管理，细化工程材料清单，加强工期进度把控，落实好施工进度和施工标准，将项目生产的效率做到最优；通过“量“与”价”控制，准确提报物资采购计划，比选最优的采购方案，严格控制材料价格、消耗量；通过严格责任成本编制，进行成本动态监督，对超标部分进行提前判断和防治，实现成本“红线”控制与预警。并督促倡导项目部人员共同节约材料，共同节约成本，树立“人人都是商务人员，事事都是商务活动”的大商务理念，从方方面面改进提升管理模式，践行“大商务管理”模式。

　　提质增效，切实实现滚动经营

　　项目部始终坚持把“功能指标业主满意，成本效益企业满意”作为项目经营管理的中心工作，以“经济效益为中心”，不断完善队伍搭建，明确经营管理责任分工，确保责任到人，实行工程推进清单表格化管理，保障各项工作的高效推进，过程中项目部也积极听取兄弟单位和业主意见，提倡降本增效的创收管理方式，实行班组承包、绩效承包，出具工艺改革创新，经营效益等各项奖励激励管理制度，严格执行项目效益与项目部主要领导、专业人员绩效考核的紧密挂钩管理要求，落实项目创效责任，实现滚动经营、属地经营开发目标。

　　项目部坚持以现场保市场，持续滚动开发苏州轨道交通更新改造市场，继苏州轨道交通5号线工程后项目部积极主动参与到业主单位智慧化车站改造项目建设，参建了苏州轨道交通1号线东方之门、狮子山智慧车站改造工程，我单位作为施工团队参与建设单位科研项目中，提前介入苏州市场的建设规划施工领域，进一步拉近与业主关系，赢得苏州当地建设单位好感，进一步取得信任，占据可控局面，也为后期的类似工程的任务开发占取一定优势，为公司进一步进军华东市场，参与大规模的市场建设打好根基。并不断协助公司扩大专业市场经营范围，实时跟踪片区弱电、强电工程项目，在2021年，除信号工程外，公司陆续中标苏州轨道交通S1线机电工程及苏州轨道交通6号线机电工程，正式全面打开苏州市场，在片区市场经营方面取得重大突破。

　　项目部是管理终端，也是管理的起点，更是企业利润的来源，中铁八局电务公司第一项目部在施工建设的过程中，始终紧跟公司发展步伐和建设要求，把项目经理、总经济师、总工程师作为“铁三角”是大商务管理的重要落脚点，坚持做好管理上推陈出新、经营上优质发展、团队上协同联动，项目部从成都地铁7号线、成都轨道交通9号线、苏州轨道交通5号线再到目前的苏州轨道交通S1线，不断实现质与量的蜕变，以更高商务思维来思考项目大商务生产和经营一体的高效运作管理模式，进一步丰富项目部管理能力，提升团队的项目管理水平，持续推进“大商务”管理在项目部落地生效。