一、突出价值创造，务实推进大商务管理

　　（一）大商务管理是什么？

　　大商务管理是从项目标前经营开始至清欠销号为止的全生命周期，将商务思维贯穿于经营开发、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等全过程全环节，企业各层级、各系统按照职责分工协同联动，对项目进行高效策划、组织、协调、控制，实现“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的活动过程的总称。

　　（二）大商务管理如何抓？

　　1.落实两级领导责任。集团公司层面：构建集团公司主要领导挂帅，商务分管领导具体负责，经营、投资、财会分管领导协同负责的领导体系；各子分公司层面：构建主要领导挂帅，总经济师具体负责，系统分管领导、项目分管领导协同负责的领导体系。

　　2.突出子分公司责任落实。各子分公司主要领导要亲自部署，关键环节要亲自上手推进；各子分公司总经济师要切实履职担当，具体负责加快建设本公司大商务管理体系，要按照股份公司对商务人才“懂技术、会管理、精算量、善商务”的总体要求对标提质，持续提升能力水平。

　　3.落实业务部门联动职能。强化各系统、各部门间的协同联动是大商务管理的突出特点，也是推行大商务管理取得实效的重要保障。大商务管理绝不仅仅是一个部门的事，各业务系统、各部门必须树立“人人都是商务人员，事事都是商务活动”的大商务理念，指定一名责任人负责商务管理相关工作，在商务管理部门的牵头协调下，构建起衔接紧密、配合有序、运转高效的大商务管理体系。

　　4.抓实“两个基础”。一是抓实项目部这个基础。项目部是管理终端，也是管理的起点，更是企业利润的来源。项目经理、总经济师、总工程师组成的“铁三角”是大商务管理的重要落脚点。大商务管理落实到项目层面，重中之重是抓实“铁三角”人才队伍建设，严禁“铁三角”人员随意调动，务必保持相对稳定性。二是抓实商务人才这个基础。商务工作是施工技术和工程经济的双重结合体，要严把商务人才“入门”标准，进入商务系统工作前必须至少有一个项目的工程技术从业经历，以此作为商务人员从业前置条件。即使是工程造价专业毕业的新入职人员，也必须先到工程技术部门锻炼，具备条件后才能从事商务工作。

　　（三）大商务管理如何做？

　　1.优化完善制度。在现有项目成本管理制度体系的基础上，贯通关联环节，明确职责分工，厘清工作流程。集团公司于2022年3月启动《商务管理规定》《商务管理手册》编制工作，拟于6月底前下发执行。各子分公司相关实施细则，要在集团公司制度办法下发后3个月内完成。

　　2.成立领导小组。要突出两级公司“一把手”在构建企业大商务管理体系和推进大商务管理中的关键作用，成立以主要领导为组长，分管经营投资工作领导、分管商务工作领导、分管财务工作领导为副组长，经营、投资、工程、商务、物机、财会、人资、法规部门负责人为组员的领导小组，负责大商务管理体系建设。大商务管理体系建设推进过程中，日常建立“部长联席会议”机制。

　　3.设置总经济师。集团公司由分管生产副总经理负责商务管理工作，各子分公司需设置总经济师负责商务管理工作。合同额2亿元及以上的独立核算项目部需设置总经济师；合同额小于2亿元的项目部由各子分公司确定，可单独设置总经济师，也可由项目总工程师兼任。

　　4.成立商务管理机构。在两级公司现有工程经济部基础上成立商务管理部，履行商务管理部相关职能职责。

　　商务管理部职能是：在原工程经济部职能的基础上，向前向后延伸，中间深入提质。向前延伸的主要职能是：参与重点项目的投标商务策划、牵头组织重点项目标前成本及经济指标测算。向后延伸的主要职能是：牵头组织重点项目收尾结算策划并督导推进及重点目考核兑现工作、强化后评价总结提升。中间提质的主要职能是：牵头组织重点项目商务策划书编制（指围绕如何实现目标利润的策划），牵头组织重点项目成本效益指标下达、目标责任书签订，强化过程成本控制，做好项目经济活动分析等。

　　各子分公司要根据集团公司商务管理部管理职能及定位，结合自身实际，优化调整机构，配齐配强人员。

　　5.做实标前策划与报价管理。不折不扣落实拟任项目经理、总经济师、总工程师全程参与标前工作；投标报价必须经营工作负责人和项目“铁三角”共同确认，共同分析梳理和确认项目可能存在的盈利点、亏损点、风险点和制定预案。

　　6.做实标前标后联动。进行营销交底，力戒前后脱节、“两张皮”现象。原则上标后责任成本应低于标前测算成本，超过标准按规定程序办理。

　　7.严控项目成本支出。坚持责任成本预算的刚性控制原则，项目部所有成本支出须经总经济师审核。

　　8.扎实推进项目收尾结算。落实竣工结算分级管理，开展收尾项目销号攻坚活动，把“已竣已结算项目利润占比”作为衡量各子分公司经营状态的重要指标。

　　9.强化项目考核兑现。强化“经济效益为中心”的目标导向，落实项目创效责任，严格执行项目效益与子分公司和项目部主要领导、分管领导、专业人员绩效薪酬和职务晋升挂钩考核。

　　10.强化后评价总结提升。项目竣工后3个月内完成项目成本归集、指标分析和结算书编制，系统分析项目盈亏原因、总结成本管控、施组执行和全程商务管理经验教训，形成管理资料上报备案。

　　11.强化商务人才培养。3年内将企业商务人员数量提高到企业员工总量的10%以上，其中项目商务人员占比达到企业商务人员总数的85%以上。通过高校招录、岗位历练、教育培训等多种方式，全面锻造“懂技术、会管理、精算量、善商务”的优质商务人才队伍。

      二、突出目标引领，务实推进项目效益提升“三年行动”

　　（一）项目效益提升“三年行动”总目标

　　集团公司的目标是：第一年项目平均利润率提升0.7个百分点，第二年和第三年项目平均利润率每年提高0.5个百分点以上。

　　（二）项目效益提升“三年行动”如何做

　　1.锚定目标，夯实责任。集团公司项目效益提升“三年行动”实施方案，用42个定量指标和14个定性指标，支撑“项目收入利润率每年提高0.5个百分点及以上”的总目标。各子分公司要对照集团公司“三年行动”实施方案，成立领导小组和专项小组，主要领导是第一责任人，必须亲自研究、亲自部署、亲自推进；要把42个定量指标和14个定性指标按属性分解到专项小组、公司部门、项目部，层层明确目标，压实责任。

　　2. 纵向穿透，协同联动。项目效益提升“三年行动”方案中的32项重点工作、56个方面的指标，涉及公司所有职能部门，对强化企业纵向各管理层级、横向各职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动提出了具体要求，充分体现了“人人都是成本发生者、人人都是价值创造者”的成本管理理念。

　　3.抓好双“13”。落实《方案》要求，达成三年目标，要做到13个加强，解决好13个方面的问题。

　　（1）加强承包经营，解决中标质量不高问题。

　　（2）加强投资经营，解决投资收益偏低问题。

　　（3）加强项目管理策划，解决管理创效能力不足问题。

　　（4）加强资源要素管控，解决成本管理薄弱问题。

　　（5）加强履约管理，解决履约风险突出问题。

　　（6）加强收入组织，解决结算确权滞后问题。

　　（7）加强财金管理，解决经营性现金流紧张问题。

　　（8）加强合规管理，解决合约管控薄弱问题。

　　（9）加强科研应用，解决科技创效能力不足问题。

　　（10）加强考核激励，解决兑现激励不足问题。

　　（11）加强队伍建设，解决商务人才匮乏问题。

　　（12）加强监督管理，解决监督效能不高问题。

　　（13）加强党建工作，解决深度融合不足问题。

　　4.抓牢三个阶段。一是2022年是“三年行动”起步年，主要工作内容包括细化方案、推进实施，达到年度目标。二是2023年是“三年行动”深化年，主要工作内容包括重点改进、深化推进，达到年度目标。三是2024年是“三年行动”提升年，主要工作内容包括总结提炼、持续提升，达到年度目标。

　　5.落实四项措施。一是集团公司每季度进行一次过程督导，以审查分析各单位所报送资料与随机抽查相结合的方式，督导评估各单位各系统阶段性工作推进和指标完成情况，并进行通报，对发现的问题及时采取纠偏导正措施。二是集团公司相关部门每年底对本系统设定的指标进行专项考核和通报，并纳入到集团公司对各单位的年度业绩考核。三是集团公司党委巡察办和纪委对各单位推进实施情况纳入巡察监督范围。四是集团公司每年召开一次项目管理效益提升推进会，总结表彰，交流互鉴，引导推广典型经验。

      三、突出资产质量，务实推进已竣未结项目专项治理工作

      为加大已竣未结项目销减力度，加快锁定项目利润、做实企业利润、加速资金回笼，防范化解企业运营风险，提高企业资产质量，经研究决定，在集团公司范围内开展已竣未结项目专项治理行动。

　　（一）治理范围

　　主要包括久竣未结项目、未竣未计价项目、其他已竣未结项目、重点铁路收尾项目、对外已结算对内未分劈项目。要求按规定时间范围进行全面治理。

　　1.久竣未结项目。是指完工3年以上且未办理竣工结算的项目。具体时间范围以2021年12月31日为基准，2018年12月31日前完工未结的项目。久竣未结项目全集团共有54个，其中铁路项目12个，非铁路项目42个。

　　2.未竣未计价项目。是指近1年及以上没有形成计价收入的停、缓建项目。具体时间范围以2020年12月31日之后没有形成计价收入的项目。未竣未计价项目全集团共有11个，其中铁路项目3个，非铁路项目8个。

　　3.其他已竣未结项目。是指除久竣未结项目外，其他已竣工交验或已开通（工厂生产）或完工未办理交工验收，且未办理竣工结算的项目。具体为2021年12月31日前除久竣未结以外的已竣未结项目。其他已竣未结项目全集团共有139个，其中铁路项目28个，非铁路项目111个。

　　4.重点铁路收尾项目。是指项目未交工验收，但需纳入本次清理范围的。重点铁路收尾项目全集团共有8个。

　　5.对外已结算对内未分劈项目。对外已结算，对内未分劈的成蒲、东包、川黔外迁三个项目，要求务必在今年4月底之前完成内部分劈，否则集团公司将涉及争议的费用按集团项目收益处理。从今年二季度起，对外已结算的项目，对内分劈须在两个季度内完成。

　　（二）治理目标

　　1.总体目标。久竣未结非铁路项目三年清零、铁路项目完成92%以上，未竣未计价项目三年基本清零，其他已竣未结项目在规定时间内完成个数比例不得低于90%，重点铁路收尾项目按集团公司《完工项目竣工结算推进实施方案》力争结算取得预期效果。

　　2.2022年目标。久竣未结项目非铁路工程完成比例不低于60%；铁路工程项目完成比例不低于50%。未竣未计价项目完成存量占比的36%。其他已竣未结非铁路工程项目完成比例不低于67%，铁路工程项目完成比例不低于82%。重点铁路收尾项目确保达到《集团公司完工项目竣工结算推进实施方案》确定的基本目标，力争实现奋斗目标。

　　（三）重点措施

　　1.细化责任分工。对于重点、重大项目变更索赔、竣工结算，各子分公司主要领导必须高度重视、亲自上手、组织分析、统筹安排。要健全机构，各单位要成立以主要领导为组长的领导小组、以项目分管领导为组长的工作小组，扎实推动已竣未结项目专项治理工作；要加强组织领导，编制结算策划书，明确工作目标、细化工作分工、抓实工作策划，逐个项目明确责任人和责任领导及完成时间，有效推进各项工作；要狠抓铁路项目，紧盯国铁集团收尾销号项目的概算清理安排，组织专班，提早介入，确保实现预期目标，完成销减任务。

　　2.减存量控增量。各子分公司要将已竣未结项目纳入常态化管理，形成长效管控机制，每月统计、动态更新已竣未结项目清单。既要实现已竣未结存量项目销号目标，又要抓好新增已竣未结项目结算工作，严格控制新增已竣未结项目变为久竣未结项目。

　　3.分层级抓重点。集团公司重点牵头组织20亿元以上项目收尾结算策划并督导推进，实施一项一策。各子分公司要通过领导包保、签订竣工结算考核责任书、实行激励措施等多种形式，多措并举，推动已竣未结项目专项治理工作取得实效。对于竣工时间长、结算难度大的重难点项目，经多次协商不能达到一致意见的，要果断采取仲裁或诉讼途径解决。在结算对接过程中，各子分公司要站位高，算大账，统筹考虑，厘清利弊，奉行“资金时间价值”理念，切实做到早确权早收款。