一、什么是“三项制度”改革

　　“三项制度”改革就是干部人事制度改革、劳动用工制度改革和收入分配制度改革；“三项制度”改革主要表现在“企业管理人员能上能下，企业员工能进能出，收入能增能减”三个方面。

　　二、“三项制度”改革的背景

　　（一）国家层面

　　1.2015年，党中央国务院印发了《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号），这是新时期指导和推进国有企业改革的纲领性文件，赋予了“三项制度”改革新的内涵，提出了新的要求，明确了坚持市场化改革方向，真正形成了企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能多能少的机制。

　　2.2016年，国资委印发的《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》（国资发分配〔2016〕102号）提出，要强化管理人员的任职条件和考核评价，加强劳动用工的契约化管理，推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革，同时提出要加强人力资源信息化管理和对标管理等基础工作，促进企业持续健康发展。

　　3.2019年，国资委印发了《关于开展2019年中央企业“三项制度”改革专项行动的通知》（国资考分〔2019〕232号），再次强调了国有企业加快构建市场化选人用人和激励约束机制，并且明确方法路径，要求中央企业选树改革标杆，开展对标诊断，制定改革方案，推进改革实施。在对标内容上，即对标用工总量、人工成本和劳动生产率、人事费用率等关键效能指标，也要对标内部管理人员占比、人员晋升与淘汰机制、浮动工资占比等具体指标。

　　4.2020年，党中央国务院印发的《中共中央办公厅国务院办公厅关于印发<国企改革三年行动方案（2020-2022年）>的通知》（中办发〔2020〕30号）提出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化“三项制度”改革，破除利益固化的藩篱，健全市场化经营机制，重点是要大力推行经理层成员任期制和契约化管理，加快推进职业经理人制度，全面推进市场化用工和薪酬分配制度，开展多种方式的中长期激励。国企改革三年行动方案的颁布，进一步明确了“三项制度”改革的任务书、时间表和路线图，重要性和紧迫性进一步凸显。

　　（二）股份公司层面

　　2021年4月，股份公司召开“深化改革三年行动”领导小组会议暨改革“军令状”签订仪式，股份公司党委书记、董事长陈云在会上强调，要突出重点，抓住“经理层成员任期制和契约化管理”这个“牛鼻子”推进“三项制度”改革乃至于整个“改革三年行动”各项任务，在重要领域和关键环节取得突破性进展。2021年8月，股份公司召开深化“三项制度”改革推进视频会议，会上，股份公司总裁、党委副书记陈文健指出，各级企业要切实增强深化“三项制度”改革的责任感、紧迫感。各级领导班子要正确认识到深化“三项制度”改革是落实中央及上级决策部署的具体体现，是加快推进企业市场化进程的必然要求，是进一步提升企业发展质量的当务之急。并对各级企业纵深推进“三项制度”改革取得突破性进展提出了“1235”工作要求。

　　“1”是要抓住“一条主线”，在全公司自上而下大力推进经理层任期制和契约化管理；“2”是要突出“两大重点”，大力推进股份公司管理干部职位能上能下、收入能增能减；“3”是要夯实“三项工作”，大力推进三级企业班子、项目部班子和市场化用工改革事项；“5”是要强化“五项保障”，特别是各级班子正职，要切实强化责任担当，既要挂帅更要亲征，扛起第一责任人责任，以使命在肩、期到必成的信心决心确保改革取得成效。

　　（三）集团公司层面

　　在2022年集团公司年度系列会议上，集团公司党委书记、董事长吴家兴强调，要围绕“员工能出、收入能减、干部能下”推动“三项制度”改革全面落地，用好考核“指挥棒”作用，科学评估经理层任期制和契约化管理的实际效果，持续完善中长期激励体系，改革工资总额分配机制，突出发展质量、适当兼顾公平，通过收入分配调节促进精兵简政、提高效益。集团公司总经理、党委副书记张峰提出，要紧紧抓住“三项制度”改革这个核心，做实经理层任期制和契约化管理，科学合理设置考核指标，强化经营业绩考核结果对领导人员薪酬兑现及退出的刚性执行。强化全面推行用工市场化制度，强化全员业绩考核，建立常态化退出机制。完善市场化分配机制，构建以业绩贡献为导向的工资总额分配机制，用工资总额增减倒逼企业管理提升、降本增效、人员分流。实施灵活多样的激励方式，探索中长期激励措施，开展四级（类）机构、工程项目超额利润分享、岗位分红、项目跟投、模拟股权、风险抵押、工资总额包干等新型薪酬收入分配制度试点，发挥薪酬考核“指挥棒”作用。

　　三、集团公司为什么要深化“三项制度”改革

　　（一）改革是形势所需，更是大势所趋

　　当前，集团公司仍面临着复杂严峻形势和前所未有的风险挑战，从外部环境看，世界正在经历百年未有之大变局，疫情冲击导致的各类衍生风险加剧，国际经济形势复杂严峻，经济复苏不稳定不平衡。从行业发展看，传统基建低速增长、建筑行业产能过剩、垫资回款压力大等问题仍然突出，民营建筑企业的快速发展，大规模大范围的兼并重组，让建筑企业的竞争更加激烈。从集团来看，在选人用人方面，身份级别意识还比较强，岗位公开选拔程度还不够高，“能上不能下”现象依然不同程度存在；在劳动用工方面，与先进企业相比，全员劳动生产率、人事费用率、人工成本利润率等指标还有一定差距，部分单位还存在“养懒人”“养闲人”的现象，单位劳动生产率偏低、人工成本相对较高；在薪酬分配方面，部分单位管理人员收入差距不够明显，存在“大锅饭”现象，“收入凭业绩贡献、多劳多得、少劳少得”的原则还没有完全体现。“三项制度”方面存在的问题已成为制约集团公司高质量发展的难点、痛点和堵点之一。破解这些改革深水区难题，唯一的出路就是深化“三项制度”改革，破除利益固化的藩篱，以改革激活力、增动力。这既是形势所需，更是为了回应广大员工的期盼。

　　（二）改革是政治任务，更是发展需要

　　习近平总书记高度重视国有企业改革，他指出“国有企业要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业”。习近平总书记主持会议并审议通过的《国企改革三年行动方案》，为新时代新阶段国有企业改革提供了根本遵循。

　　“三项制度”改革作为国企改革三年行动的标志性工作，是国有企业深化改革的“牛鼻子”，核心在于破除利益固化的藩篱，健全市场化经营机制，释放企业潜能、增强企业活力、提高企业效率，达到强身健体、活力迸发的目的。

　　推进“三项制度”改革是集团公司落实国资委、股份公司关于深化国企改革决策部署的一项政治任务，是应对激烈的市场竞争、实现高质量发展的重要举措，是“1234”工作策略的具体体现，是实现2025年前进入股份公司二级企业前五强的重要抓手。必须举全集团之力，握指成拳，正视问题，破除积弊，加快构建市场化运营机制，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能多能少，使企业活力动力增强、效率效益提高，实现企业增效、员工增收，不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

　　四、集团公司“三项制度”改革主要举措

　　围绕突破制约“三能”（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能多能少）机制的难点，确保实现全员劳动生产率高、人工成本利润率高、员工收入高、人事费用率低的“三高一低”人工成本最优形态，集团公司将持续在三个方面深入推进“三项制度”改革。

　　（一）管理人员能上能下方面

　　1.全面推行经理层成员任期制和契约化管理。对两级经理层成员均须签订《岗位聘任协议书》《经营业绩责任书》，以进一步明确目标和考核要求。新任经理层成员在上岗之日即签订“两书”，所属单位领导人员参照执行，进一步强化领导人员契约意识、竞争意识、危机意识，逐步打破岗位终身制思想。根据考核结果，不合格的年度绩效薪酬为0；年度考核低于70分或连续两年考核或任期考核不合格的中（终）止任期，实现岗位“能上能下”，有效激发领导人员队伍活力，确保实现三级单位领导人员退出率目标要求。

　　2.强化干部退出日常管理。按照“到龄定退、严考评退、淘汰强退、问责促退”的干部退出机制建设要求，全面贯彻《推动干部能上能下实施细则》，明确到龄免职、身体原因调整、任期考核不合格离任、问责处理、不宜担任现职调整、违法违纪免职6种退出情形，规范调整不宜担任现职的组织调整行为，将思想政治不过硬、工作业绩不突出、民主测评结果差、德行素质表现差等列入退出情形范围，为进一步强化考核运用提供更加有力的政策支撑，确保实现管理人员退出率、四级单位班子退出率的要求。

　　（二）员工能进能出方面

　　1.积极推行本部大部制改革。围绕瘦身健体、提质增效的管理要求，进一步精简本部职能机构，压缩编制，裁减冗员，职能重叠（相近）的本部部门要进行合并，构建“扁平化”管理架构，提高管理效率，节约管理及人工成本。

　　2.积极压减无效低效资产。对资产实体单位实行工资总额包干。根据资产单位年度营业收入和利润总额完成情况核定定员标准，原则上不超过25人（营收1亿元以上）或21人（营收1亿元以下）；同时撤销酒店类、检测类资产实体单位，对人员进行转岗培训，充实工程项目人员，将进一步提高人工成本利润率、降低人事费用率。

　　3.持续完善员工总量管控体系。建立以劳动效率效益为核心的用工总量管理模式，贯彻落实《员工总量调控管理办法》，单位用工总量与经济规模、营业收入、利润总额等效益指标完成情况挂钩，对各单位下达年度员工总量控制目标，实现用工与人均效益正向联动，提高用工效率，用工制度更具市场竞争力。

　　4.持续优化工程项目管理模式。推行“代局指+工区（分部）”项目组织管理模式。除业主单位要求外，原则上不设置局直管生产指挥部，各单位要先行先试开展项目群建设，打破传统“五部两室”项目组织模式，实现人财物集约化管理，进一步减少用工投入，缩短工程项目管理链条，减少管理人员配置。定期晾晒各单位工程项目定员现员情况、人均效率指标，督导严格执行工程项目定编定员标准，确保用工数量总体可控。有序合规推动工程项目辅勤人员管理，杜绝临时外聘人员，采取业务外包的方式转变用工形式，不断降低用工风险，提高企业人均劳产率和人力资源使用效率。

　　5.持续完善市场化用工体系。严格执行《员工奖惩办法》，全面贯彻员工市场化退出的红线标准。全面落实《关于进一步加强集团公司员工市场化退出管理的实施意见》，明确界定员工“出”的标准，严格执行绩效考核。对绩效考核“不胜任”的员工纳入人才与劳务中心转岗培训，重新上岗后考核结果仍“不胜任”的，依法解除劳动合同。对于企业员工，第一次签订劳动合同的期限不超3年，试用期内绩效“不胜任”、试用期满考核“不胜任”的，终止劳动合同；劳动合同期满考核“不胜任”的，不再续签劳动合同，确保员工市场化退出率、劳务派遣退出率指标要求。

　　（三）收入能增能减方面

　　1.强化工资总额管控。严格执行《中铁八局集团有限公司工资总额管理办法》，工资总额的核定主要挂钩营业收入和利润总额的贡献率、当年预算的完成率、比上年的增长率，以及人工成本利润率、人事费用率等指标，突出发展质量、适当兼顾公平，实现经济贡献大、经济效益好、劳动效率高的企业员工薪酬收入水平高，经济贡献小、经济效益差、劳动效率低的企业员工薪酬收入水平低。持续强化过程监督和预警，根据各单位业绩考核指标序时完成情况，定期分析各单位预算执行情况，执行偏离度大的单位下达预警通知书。

　　2.深入推进全员绩效考核。建立完善以经营业绩和提升资产质量为导向的企业负责人业绩考核机制，以目标考核为主的营销考核制度，以效益为导向、成本为中心的工程项目绩效考核制度。完善薪酬考核的延期支付、追索扣回约束机制。对领导人员将全面按照任期制和契约化管理的规定进行薪酬兑现；对两级本部员工严格开展季度及年度绩效考核工作，紧紧围绕企业年度工作目标和要素建设重点，将定量和定性考核相结合，强化正向激励；对工程项目、四级单位人员建立以经济运行类指标为主的考核分配体系，突出效益效率导向，形成考核激励向高效、关键岗位和一线倾斜的分配文化。确保实现管理人员收入差距倍数达到1.8倍及以上，浮动工资占比达到60%及以上。

　　3.严格规范薪酬分配管理。各级单位负责人、部门负责人及其他员工不得领取除集团公司及本单位规定薪酬以外的其他任何薪酬及工资性收入。涉及薪酬的项目设置、薪酬标准、考核奖罚、薪酬分配、奖金发放等薪酬管理事项，均需报集团公司审核后办理。

　　4.理顺员工收入分配关系。薪酬收入向企业核心技术人才、优秀经营管理人才、优秀高技能人才和一线低收入员工适当倾斜。在下达业绩指标完成的情况下，持续贯彻区域经营人员收入为本部同职级人员收入的1.5倍以上，工程项目基础管理岗位人员收入为本部同职级（岗位）人员收入的1.15倍以上，境外人员收入为国内同职级（岗位）人员收入的2倍以上的要求。