关于中铁八局企业竞争战略的几点思路

张 雄

　　

在当今企业环境越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为企业高级管理的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。战略管理可以定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。

企业战略是战略管理的总体战略,是各分战略的集合体,并形成一个战略体系,竞争战略是其最重要的组成部分，它除了具有排他性、差异性外，还具有三个特点:第一,贡献性,它强调对施工企业竞争优势的贡献,通过对产品目标的明细化,使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出,为企业竞争提供坚实的产品和后缓保证;第二,一致性,它强调生产和管理系统与企业要求的一致性,同时也强调系统内部结构与非结构要求的一致、协调关系,以此来保证整个系统的目标及其优先等级;第三,操作性,它强调战略既是一种计划思想,又便于贯彻实施,因此它注重各个决策之间的目标分解、传递、和转化过各,以形成各级人员的共识和参与,同时并注重各项决策的内涵及其相互一致性,以保证决策的实施明确、可行。中铁八局集团，做为一个新兴的企业集团，我们既有优势，又面临着极其严峻的挑战。因此，必须对我们重组后的企业现状加以分析，对未来的企业发展有一个清晰的思路，形成具有自身特点的竞争战略。

一、内外部环境分析

就内部来讲，重组使我们的各子公司由区域性施工企业一步跨入了中央特大型施工企业行列，为八局未来的发展提供了更为广阔的发展空间。同时，各子公司通过重组，可以实现人才交流、设备交流、管理交流，为企业优势互补提供了便利，这是对我们未来企业发展的有利方面。不利的方面主要表现在：

第一，适应市场的机制不完善，社会市场占有率低。目前的经营机制和管理体制不完善，一是法人治理结构尚未真正建立，部分子公司仍然沿用传统的计划经济管理体制，有的子公司尚未改制。有的子公司市场开发机制没有建立起来。主要表现为市场开发手段不力，对开发人员的培训重视不够，没有形成市场开发队伍的选拔与奖惩机制。市场开发人员数量少、素质不高，市场信息量少。同时，由于历史原因造成的企业社会负担重，导致企业经营成本居高不下，竞争力减弱。

第二，技术装备差异大，与同类企业比还存在较大的差距。 在技术装备上，各子公司大多是在西南铁路第二次建设高潮时进行过重点装备，在此后只用有限的资金来进行零星的技术装备和更新换代，为此，有些子公司技术装备相对落后。

第三，经营管理水平虽有提高，但是总体上还未完全步入科学化、规范化的轨道。一是劳动生产率低，而且增长缓慢。目前，有些子公司的平均劳动生产率一直在低水平上徘徊。二是产值利润率低,有的子公司出现负增长，呈下降趋势，难以保证国有资产保值增值。三是基础工作薄弱，低水平、粗放的管理模式没有根本的改变，管理水平与现代企业的要求相差太远。

第四，结构性矛盾比较突出，市场回旋余地小。一是有些子公司队伍层次结构不合理，表现为低资质队伍多，大的不强，小的不专；专业单一，资质范围狭窄，基本上都是仅靠工程吃饭；而参与社会市场的竞争,资质又偏低；二是资产结构不合理，表现为总资产中经营性资产偏小，经营性资产中优良资产偏小；三是人员结构不合理，表现为一线职工、管理人员和后勤人员的结构不合理，一线人员比例明显偏小。

第五，人才与资金实力薄弱，经营规模难以进一步扩大。在人才实力上，尽管通过多年的施工实践，培养了一批骨干，但与同类大施工企业相比，仍表现出人才不足，特别是缺乏两方面的人才：一是高层次的管理人才。主要是指懂技术、会管理、善经营的高层次复合人才；二是人才流失问题也不能忽视。专业技术人才短缺、专业熟练的技术工人缺乏与人才流失现象严重并存。在资金实力上，自身积累少，资金有限，造成经济效益与经营规模不能同步增长。

从外部环境看，我国经济的稳定发展、继续扩大内需、积极稳健的财政货币政策，以及中央西部大开发、加快城市化进程和铁路跨越式发展等一系列决策，使我们的行业市场具有较大的市场潜力，为我们提供了一个较长的发展机遇期。这是内外部环境对我们未来企业发展的有利方面。从不利因素看，中铁八局重组后的各子公司发展极不平衡，而且差距很大。八局组建后，23局和各大工程局办事处相继落户成都，加之铁路市场的对外开放等因素，使我们的内外部市场必将会受到来自外部施工队伍的竞争压力和威胁。因此我们必须认真研究企业未来发展的竞争战略，迅速提高我们的市场竞争能力。

同时，市场竞争中,施工企业产品的成本、质量、竣工期三大竞争优势都与生产管理的状况密切相关。随着科学技术进步和社会经济的发展,现代的施工企业所处的环境与过去相比,发生着深刻的变化:施工生产周期缩短,更新换代加快,社会对施工质量水平的要求不断提高,施工质量要求上升,需求呈多样化，使市场竞争目趋激烈。快速响应不断变化的市场需求,加强现代化的生产管理是施工企业在竞争中的必备能力,效率和柔性成为施工企业取得成功的重要竞争力量。另外,施工企业生产管理系统是一个持续、动态发展的系统。随着经济的发展、科学技术的进步、市场需求的变化,生产管理系统的设计与结构必须要作相应的改进。为此,施工企业必须依赖施工技术的创新和生产管理现代化的实施,去求得自己的生存和发展。

二、对策及措施

要提高集团发展的水平，保持集团的健康发展，就要尽快由经营指标增长为主的数量规模型转变为持续、稳步、全面发展的质量规模型，尽快由目前的平移延伸式发展阶段转向创新提升式发展阶段。实现这些目标，我们当前的首要任务就是更新思想、转变观念，以人为本，摒弃单一片面的发展观，树立持续、稳步、全面发展的新发展观。根据这一总战略要求，集团在发展新阶段必须实现以下子战略：

（一）战略现代化。要根据发展新阶段的要求，适时适当调整集团发展战略，由以经营指标增长为中心的战略转变为以创新提升式全面发展为中心的新战略，使发展新阶段的战略更加合理、更为科学。这样的战略，不是不重视经营指标的增长，而是采取科学的态度和科学的措施，用企业的全面发展来支持和带动经营指标持续、稳步地增长和改善；而经营指标的持续、稳步增长和改善，则是企业全面发展的必然要求和重要体现之一。我们集团的发展正处在重要的转折时期，要由经营指标增长为主的数量规模型转变为持续、稳步、全面的质量规模型，由平移延伸式发展阶段过渡到创新提升式发展阶段。只要我们与时俱进地摒弃旧思想，确立新观念，使我们的思想认识符合变化了的实践情况，战略决策符合集团提升发展的需要，战略措施牢牢把握住时机和科学地用好机遇，集团就会迎来持续、稳步、全面发展的新阶段。集团在发展新阶段总的战略是：调整定位和方向，以增强适应变化能力，发展垄断技术和建设企业文化以增强核心竞争能力，优化内部结构以增强抗风险能力，坚持以人为本以增强战胜各类挑战能力，提高资源质量以增强持续发展能力，加强协调平衡以增强稳步发展能力，全面创新领先以增强提升发展能力。

（二）股本多元化。我们要通过建立现代企业制度，彻底改变股本结构单一和一股独大的状况，广泛地、多渠道地吸纳社会资本，尽可能多地聚集外部资金，形成股本多元化。这样，一方面可以建立规范的法人治理结构，进一步转换经营机制，使企业更加符合市场经济要求；另一方面通过改制和股本多元化，可以使部分国有资产变现和拥有更多资金，为发展其他经营提供资本支持。

实现企业全员改制，有利于彻底解决国企所有者缺位问题，通过产权主体多元化塑造真正的市场主体，使员工成为企业真正的主人。企业所有权与经营权的有机结合，实现国家控股，经营者、科技人员持大股，管理人员多持股，员工人人有其股的股权结构（即法人股、职工股、经营者股等股权形式）。使员工具有企业职工和股东的双重身份，唯有如此，才能对经营者和广大员工产生强烈的激励和促进作用，经营者和广大员工的主动性、责任心、使命感、危机感也才会增强。目前，集团内部有的子公司尚未进行改制，还属于国有独资企业。产权性质的单一，使其原有的弊病难以消除，企业的竞争力难以有实质性的提高。要使企业成为市场主体，就必须进行混合所有制的产权改革，按照市场化的规范程序和方式操作，迅速进行改制。在产权多元的基础上，形成公司的法人治理结构，以建立真正意义上的现代企业制度。

（三）人才社会化。人才是所有资源中最宝贵、最重要的第一资源。没有人，没有人才，什么事情都是做不成的。我们提出集团在员工队伍建设和人力结构上的智力型目标，其根本道理就在这里。随着经营规模的扩张、经营功能的提升和经营多角化的发展，集团人力资源上的问题已经逐渐显现出来，人才力量不足的现象越来越突出，现行的人力资源战略和人才机制已经不能完全适应客观要求。发展的核心问题是人才问题。有了足够数量和质量的由各级各类领导人才、战略人才、技术人才、管理人才、经营人才、研究人才，包括优秀共产党员、劳动模范在内的各类人才组成的人才队伍，我们才可能实现集团发展的宏伟目标。

集团各企业要结合集团创新发展的要求和本企业的实际，研究和制订人才战略，抓紧进行人才队伍建设，努力营造求贤若渴的氛围，构筑知人善任的机制。在人才队伍建设上，注重的应是其解决实际问题和创新的才能。文凭和学历表明一个人知识、能力积累的程度和水平。但并不意味有文凭就有水平，有学历就有能力。在我们集团公司不乏这样的例子：一些获得中、高级技术职称的工程技术人员，虽然他们有着较为扎实的专业基础知识，但因为缺乏实际工作锻炼和不断的知识更新，原有文凭和职称所代表的知识、能力，已经不能完全适应业务发展的需要，不再具备胜任本职工作的能力和水平。反过来，一些凭着勤奋努力而自学成才的人，虽然具备了相当高的专业知识水平和技术能力，但却由于各种原因，没有相应的学历和文凭。因此，是不是人才，既要看学历，看职称，也不能唯学历、唯职称。我们要重视人力资源能力建设，一定正确处理好学历教育和能力培养的关系，把真才实学，把能力和水平作为衡量人才的真正标准，形成企业发展与培养目标的统一。学历是重要的，但不要唯学历。我们要拓宽人才建设和人才选拔的视野，注重人才的实际能力，建设一支强大的人才队伍。知识经济时代，评价一个企业的实力，不仅看其固定资产和经营规模，更要看其科技含量和人才资源。建筑市场竞争的步步加剧，使高素质人才在市场竞争中的作用凸现。重构自身的人力资源竞争力，也已成为我们施工企业面对新形势的一项紧迫任务。我们要超前一步打响人才争夺战。八局在重组过程中，没有从工程局整建制调入施工队伍，这为我们引进方方面面的人才留有了较大的空间。目前从我们了解的情况看，部分子公司技工和技术人员严重不足，特别是高级技术人员和高级技工普遍短缺。因此，必须利用好这个空间，谋划好本企业的人才策略。在引进人才上，要营造求贤若渴的氛围；在使用人才上，要构筑知人善任的机制；在培育人才上，要谋划后续有人的方略；在留住人才上，要夯实凝聚人才的土壤。留住现有人才，引进外来精英。要想更有效地留住人才和引进人才，就必须从人才所体现出的市场价值与个人追求出发，与市场要求接轨，不断推出新举措。以待遇吸引人、事业吸引、环境吸引、感情吸引人相结合，建立起良好的人力资本激励机制，使人力资本的地位和利益得到应有的保证。

（四）主业多样化。即主业所涉及的行业要多样化，这是施工企业发展战略的重要组成部分，是施工企业根据所选定的目标市场和环境特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想,以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。作为一系列决策的结果,生产战略是关于生产系统如何成为施工企业立足于市场、并获得竞争优势的战略性计划;作为一系列决策过程,生产战略为实现生产系统在施工企业中的有效性规定了明确的决策内容、程序、原则和模式。

施工企业属于过度竞争性行业。我们目前主业中行业单一的局面一定要尽快改变，要按照多样化的目标对其实施改造。主业多样化有三个最基本的要求。1、目前的工程主业，要做到行业多样化，突破铁路行业比例过高的结构，在多个行业、多种领域中经营主业，拓宽市场准入渠道，增强抵抗市场风险能力。2、主业经营方式的多样化，大力发展BOT、BT等灵活多样的经营方式，以适应市场需求，提高市场份额和增加收益。3、经营多角化。这里所讲的经营多角化，和我们过去搞的多种经营有着本质的不同。过去的多种经营，基本上都是辅业，无论在规模上还是在效益上，对企业发展的作用都不大。多角化经营则是要改变单一主业，通过发展其他产业形成新的主业，成为企业发展的新支柱。纵观国际上大的工程承包公司，没有一个不是多角化经营的，其工程承包的营业收入占总收入的比例没有一个像我们集团这样高。当然，在发展多角化经营上，一定要慎重，要以市场为导向选好项目，要选好项目负责人，要有好的经营机制和激励约束机制。但是，不能因噎废食。经过努力，我们要形成两个以上主业的经营结构，通过改变单一工程主业状况而最大限度地降低和防范结构性风险。通过主业结构调整，有的企业可以退出竞争激烈的工程主业市场，变主为辅和变辅为主，大幅度调整和改变企业的主业定位，走出一条崭新的主业经营道路。

（五）功能高值化。由于过去长时期计划经济的制约，集团各企业的经营功能不仅单一，而且功能的附加值不高，在产业链中处于价值较低的环节。要实现集团发展新阶段的基本要求，必须尽快调整我们在产业链中价值较低的地位，通过向技术密集型、管理密集型和资金密集型的新型企业转变，全面实现功能高值化的目标，实现更高的效益目标。要强化科研，大力拓宽以先进技术为依托的技术产业化道路和工程总承包道路。设计企业要坚持并不断拓宽以设计为龙头的工程总承包道路，同时要注意发展能够发挥自己优势的高新技术产业。在抓好主辅剥离的同时，要加大两层分离的力度，尽快以智力密集型总承包企业代替体力密集型的传统企业，努力提高自己的技术含量和管理含量。这样，我们就可以摆脱低价值功能的困扰，从较低水平的竞争市场中退出来，从产业链中的高位上进入市场。

在重视功能高值化到同时，要重视产品高端化。这是与功能高值化密切相关的一个目标。产品高端化是功能高值化的体现；功能高值化是产品高端化的基础。在过去的传统观念中，特别是技术不被重视的情况下，设计院卖的是图纸，施工企业卖的是劳力，价值都不高，处于价值链的低端。尤其是施工企业，干一个项目不过是挣了个饭钱，这也是企业难以持续、稳步发展的一个重要原因。我们要坚持向社会提供具有高技术含量和高附加值的高端产品的发展方向，逐步从低技术含量、低附加值的低端产品市场退出来，走上投入少、收益高的良性发展道路，并在产品高端化的过程中打造我们自己的品牌。

目前，我们营业收入总额中的海外部分还是空白，这与集团经营战略的目标是不相称的。因此，在市场地域布局上，要依托总公司，发挥集团整体优势，开拓大海外市场，健立海外经营网络，形成海外经营规模和收益，使集团尽快成为跨国经营的企业集团。

（六）资源最优化。拥有优化的资源是实现集团新发展要求不可缺少的基础，也是集团新发展的奋斗目标之一。人力资源要智力化，并按照市场需求配置不同能效的人力资源，达到整体素质高、人力结构好、具有较高的人力资本价值的基本要求。技术资源不仅要拥有足够的、有垄断作用的、具有自主知识产权的高新技术，而且还要有不断创新的活力，保证集团竞争力的先进性。资金资源具有充分的实力且能够良性循环，拥有较多的自有资金和良好的银企合作，能够支持不同形式和较大规模的经营活动。经过几年的努力，争取资产负债率控制在70%左右，债务中的短期负债比例控制在50%左右。以技术装备为主的资产资源，技术含量高，现代化程度高， 一般的技术装备按社会化、市场化原则进行配置，资产的存在方式和组织形式能够最大限度地发挥出资源优势。其他一切可以利用的资源，尽可能资本化、经营化。无形资产在保护好的前提下，发挥其核心竞争力的作用并不断创新增值。信息资源要达到渠道多样、库容丰富、管理现代的要求，为开发市场、技术创新、管理创新和提高工作效率提供有效支持。

（七）财富最大化。集团追求财富最大化的核心，是要确保国有资产保值增值；在企业持续、稳步、全面发展的同时，国有资产也要实现持续、稳步升值，不断增加国家财富。同时，企业也要对其他股东资本负责，也要确保其他股本保值增值，不断增加各方股东的权益和回报。而要实现这些要求，企业必须追求经济效益最大化，尽一切可能提高盈利能力。这是实现国有资产保值增值和其他股本保值增值的基础。

同时，要重视员工个人价值的实现及回报，采取一切有效可行的措施和科学的激励约束机制，在实现企业目标的同时实现员工的个人价值，在企业获取最大投资回报和效益的同时给予员工人力资本投入的应有回报和收益。要建立和完善按劳、按资、按技、按管理分配的激励约束分配机制，健全考核体系，探索多种激励方式的有机结合，实现对经营者和员工的激励和约束，调动企业全员的积极性。一是要尊重经营者的创造性劳动价值。经营者的劳动是复杂程度很高的劳动，其产出效益远远高于企业中一般员工，因此在收入分配上应当充分体现经营者的劳动价值，拉开经营者与一般员工的收入水平，只有这样，才能实现留住人才、吸引人才的目的。二是探索对员工多种激励方式有机结合的激励约束机制。改制企业的激励约束方式应该是多样化的，各种激励方式之间存在着有机的联系，应当充分发挥激励约束的组合作用。如：工资制与股权制的有机结合，对有贡献的经营者和员工以配给股权的方式进行奖励，以此来调动经营者和员工的积极性。这既是以人为本原则的基本体现，也是实现财富最大化的基本动力。实现财富最大化，各企业盈利，员工多分配，这既是集团发展新阶段各项目标的集中体现，也是保证集团创新提升式发展的物质手段，我们一定要为之艰苦奋斗，开拓进取。

（八）管理人本化。企业竞争最终还是人的竞争，因此以人为本的企业管理应被摆在与生产经营同等重要的位置甚至更高。因为以人为本的管理将通过对“人”的管理的成功，来帮助我们企业获得生产经营和企业发展的成功。在发展新阶段，我们必须坚持“以人为本”的经营思想，全心全意地依靠职工群众推动新发展的进程，必须最大限度地调动广大职工群众的积极性、创造性和劳动热情。群众是真正的英雄，各企业要向职工群众广泛深入宣传创新提升式发展的必要性、重要性和紧迫性，使每个职工都充分认识发展新阶段的特点、任务、目标、措施，以及实现新目标对国家、企业和个人三者利益的重要意义和对职工的新要求，把实现新阶段各项目标变成职工的自觉行动。

知识经济时代，员工的问题是关系到企业生死存亡的问题。这就要求我们，在企业开展的所有工作都要以“人”为中心，给每一位员工最大的发展空间，使每一位员工都能够施展自己的才华。这是因为决定我们施工企业发展前途的不仅仅是时光任务，更重要的是员工的素质、技能和水平。员工的能力和素质是决定一个企业成败的关键。所以，如何发挥企业员工的最大潜力，在很大程度上取决于以人为本的企业管理。

以人为本的企业管理，首先应践行三个代表，一心为员工着想，并创造全员管理的氛围，树立人人都是人才的理念，建立起技术、管理、技工三个成长通道，同时要尽可能的使每一个员工都可以通过我们制定的一些具体途径发表对企业管理上的看法，提出相关的管理建议，企业对有建设性的建议和方案都给予一定的奖励和表扬，并对贡献大的员工实施个性化奖励，这些措施不仅能够极大地提高员工的工作积极性，而且也会提高我们的管理水平。

（九）团队精品化。企业的发展，需要各种推动力。熔炼团队，能够最有效的个人目标和组织目标统一起来，而重视企业文化的建设，无疑是熔炼团队，推进企业发展的重要因素和动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，就不能称其为现代企业，企业就不能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

企业文化是企业的灵魂，什么样的企业文化就决定了企业的发展状态和水平。做为新组建的中铁八局，目前我们面临的突出问题，就是如何大力开拓市场空间。在开发市场的过程中，我们必须突出企业形象、企业信誉在市场竞争中的地位，发挥这个无形资产的作用。集团各成员企业经过几十年的发展、奋斗，在实践中积累和形成了富有自身特色的企业文化，对集团建设和发展有积极的作用，但是，与集团新发展的要求相比，有明显的、不适应的方面，企业文化建设面临着繁重、紧迫的任务。与新发展要求相适应的企业文化，应该是在保持原有文化优良传统的基础上，更加体现资产经营一体化和集团整体财富最大化要求，为集团新发展提供强大精神动力的现代企业文化。这种企业文化，必须是传统优良、不断创新的文化，是坚韧不拨、永攀高峰的文化，是意志统一、同心同德的文化，是诚信敬业、科学求实的文化，是充满智慧、活跃激情的文化。这就是新发展阶段集团企业文化建设的基本要求。具体说应该做到以下几点：

一是树立新观念。包括树立法制观念、市场竞争观念、质量第一观念和成本效益观念等。特别是企业领导者和全体员工，都要树立法律意识和法制观念。市场经济是法制经济。建立现代企业制度，办好企业，离不开法制的引导、促进和保障。而法律的有效实施，又有赖于人们法律意识和法制观念的增强和提高。法和道德既相互联系又互为补充，办好企业还要有明确的道德观念、价值取向，使员工具有与企业风雨同舟、休戚与共的意识，理解、支持、主动地参与改革的意识，当企业改革和发展的主人。

二是培育精神。企业精神是企业存在和发展的精神支柱和无形力量，是企业在长期的生产经营活动的实践中逐步形成的企业基本信念、目标和理想追求。因此，我们要把企业的经营之道转化为全体员工的理想追求、奋斗目示和精神动力，以增强企业在市场经济中搏击风浪的能力。

　　三是搞好新规范。企业要按照国家颁布的法律、法规的规定，建立具体的规章制度来调整企业和个人的行为，搞好行为规范，以保证企业组织、指挥、协调、控制等各项工作的正常进行。　　

四是塑造新形象。市场经济的竞争从某种意义上讲，是企业形象的竞争。良好的企业形象，能得到社会公众的认同和信赖，也有利于我们开发任务。因此，我们的企业文化建设要在内强素质，外塑形象上下功夫。这就需要通过一整套企业识别系统的设计与实施，向社会公众展示我们八局的个性特征。

总之，在现代企业运行的基本要素中，人力资源是主体，资本资源是实体，品牌资源是核心。要尽快树立企业良好形象，塑造八局优秀品牌，形成具有自身特点的竞争战略。具体来说就是要坚持和突出以下原则:1、目标体系的整分合原则：即在高度分解的基础上进行高度综合,从而以实现专业化来保证高质量、高效率,又通过高度的系统综合提高管理绩效,发挥整体功能；2、协调控制的相关性原则：即协调和控制各项管理工作之间的关系,各生产要素之间的关系,目标和条件的关系,保证系统整体功能与优化；3、整体功能的有序原则：只有保证有序性才能保证经营的正常进行；4、应变能力的动态性原则：即要随时预测和掌握系统内外的各种变化,提高应变能力,取得主动权。